כלל השלושה - איזון כוחות בשוק 

איזון כוחות בשוק - כלל השלושה והשניים

כוחות השוק ה"טבעיים" – אם יורשו לפעול ללא מעורבות יתר של רגולאטורים – יובילו את השוק למבנה של "איזון כוחות".

האיפיונים של מבנה של "איזון כוחות" הם:

הליבה של השוק כוללת שניים עד שלושה מתחרים מובילים, אשר מחזיקים ביחד ביותר מ-70% נתח שוק, ומציעים מיגוון רחב של מוצרים ושירותים לכל פלחי השוק (Full-line Generalists).

ליד המובילים יש "שחקני גומחה", שכל אחד מחזיק בנתח שוק של 1% עד 5%, ואשר מתמחים בקבוצת מוצרים מצומצמת או בפלח שוק מוגדר (Specialists niche players).

מתחרים, אשר נמצאים בין המובילים לבין שחקני הגומחה, שכל אחד מהם מחזיק בנתח שוק של 5% עד 10%, הם "שחקני ביניים", אשר נמצאים בסכנה של נפילה ל"שלולית" (ditch).

על מנת שהשוק יהיה יציב נדרשים התנאים הבאים:

עם שלושה מתחרים מובילים – הקטן צריך להחזיק ביותר מ-10% נתח שוק

עם שני מתחרים מובילים – הגדול צריך להחזיק בנתח שוק כפול מהקטן.

לכאורה, יעילות מכסימלית של עלויות נמוכות ביותר בשוק תושג כאשר יש מתחרה אחד בלבד, בגלל "השפעת הניסיון". ברם, למתחרה כזה לא יהיה תמריץ להעביר את החיסכון בעלויות אל הצרכן. לשם כך תידרש התערבות של רגולאטור.

ספקים ולקוחות כאחד יפעלו ככל יכולתם לגרום לכך שיהיה בשוק מתחרה נוסף אחד לפחות.

יחס של 2 ל-1 בנתח השוק של המתחרה הגדול מול הקטן יגרום לכך שהמתחרה הקטן יחשוש לתקוף את הגדול, ואילו הגדול ייחסם על ידי לקוחות או ספקים בניסיונו לחסל את המתחרה הקטן.

שלושה מתחרים מספיקים כדי ליצור איזון כוחות. מתחרה רביעי יהיה קטן מדי מכדי להיות יעיל, העלויות שלו יהיו גבוהות מדי ויפגעו ביעילות השוק.

מחקרי שוק מורים, שכאשר צרכנים עומדים לבחור במוצר לרכישה, בדרך כלל הם שוקלים שלוש אפשרויות בלבד.

עם שלושה מתחרים בשוק אין חשיבות ליחס של נתח השוק ביניהם, משום שבכל מקרה שאחד המתחרים ינסה לתקוף את האחרים ולחסל אחד מהם, יתמודדו נגדו שני המתחרים האחרים, ויהיה לו קשה להביס את שניהם.

מצב של "איזון כוחות" איננו קיים מלכתחילה, אלא הוא נוצר במשך הזמן, כאשר הענף עובר משלב אחד למשנהו במחזור החיים ובסופו של דבר מתייצב במצב של "איזון כוחות".

ענפים תעשייתיים (אשר מוגדרים על-פי קו או קווי מוצרים ברורים) עוברים שלבים שונים במחזור החיים שלהם:

1.    שלב ראשוני של היווצרות או התחדשות הענף

2.    שלב של צמיחה וגידול מהירים יחסית

3.    שלב של "ניעור" (shakeout) הענף, הכולל מיזוגים, התלכדות ויציאת מתחרים חלשים

4.    שלב של רוויה ובגרות

הכוחות הפועלים על כל ענף וגורמים למעבר משלב אחד למשנהו כוללים:

• הרצון לגדול. כל ארגון שואף להגדיל את הכנסותיו, על מנת שיוכל להגדיל את התגמול לקבוצות המעוניינות בקיומו של הארגון ונהנות ממנו (משקיעים, מלווים, עובדים, לקוחות, שותפים עיסקיים), שלא האחד על חשבון השני. הגידול בהכנסות הארגון בא מגידול בכלל הביקוש למוצרים בענף או מנגיסת נתח שוק מהמתחרים.

• הרצון להתייעל. כל ארגון שואף להקטין את העלויות שלו, מבלי לפגוע בתפוקה ובהכנסות. התייעלות מגדילה את המירווח שבין ההכנסות להוצאות, ובכך מאפשרת להשאיר לארגון להגדיל את התמורה הניתנת לקבוצות המעוניינות בקיומו.

• הרצון להתחרות. רצון זה נובע משני מקורות: האחד הוא תוצאה של הרצון לגדול, במיוחד בענפים שהגיעו לרוויה ולבגרות ופוטנציאל הגידול של כלל הביקוש הוא קטן. השני הוא הרגולציה הממשלתית, אשר דוחפת ליצירת תחרות, על מנת למנוע ניצול לרעה של כוח ושליטה מוגזמים בשוק.

השלב הראשוני והבסיסי של כל ענף הוא השלב בו השוק מאד מפוצל בין יצרנים רבים, כשכל אחד מהם מחזיק בנתח שוק קטן יחסית.  מצב זה אופייני לענף שהיה רדום ובלתי מפותח תקופה ממושכת, או, לחילופין, ענף שהיצרנים סבורים שיש לו פוטנציאל לגדול, ולכן רבים מהם נכנסים אליו ומשתדלים לתפוס בו עמדה, אשר תיתן להם בהמשך עדיפות על פני המתחרים.

עם התפתחות הענף והאצת הגידול בכלל הביקוש, מתחילים כל הכוחות האמורים לעיל לפעול בתאוצה מתגברת.

היצרנים רוצים להגדיל את המכירות שלהם ולזכות בנתח גדול יותר מכלל השוק. במקביל מתברר להם, שכדי להתמודד עם המתחרים וכדי להרוויח, הם חייבים להתייעל, כלומר: להקטין הוצאות.

הדרך להשיג את שתי המטרות האמורות – גידול והתייעלות - היא על ידי צבירת "נסיון" (במילים אחרות: נתח שוק) והתקדמות על "עקומת הנסיון" (The Experience Curve).

רכישת נתח שוק יכולה להיעשות בדרך של פיתוח וגידול עצמיים או בדרך של רכישה ומיזוג עם חברות אחרות. הדרך המהירה יותר היא הדרך השניה ולכן חברות רבות בוחרות בה כדי לגדול.

בתקופה זו עובר הענף לשלב של "ניעור" (shakeout), אשר מתבטא בעיקר בשורה של מיזוגים ורכישות (או, במילה אחרת, קונסולידציה consolidation). מספר החברות בענף קטן והוא מתקרב  לקראת מצב של "איזון כוחות". 

כאשר הגידול בביקוש קטן והענף מגיע לרוויה ולאחר מכן לבגרות, הוא מתייצב על מצב של "איזון כוחות" מלא.

שלב ראשוני

שלב ה"ניעור"  Shakeout

של ב הבגרות

מספר רב של יצרנים קטנים

מספר קטן יותר של יצרנים גדולים יותר

מספר מובילים "כלליים" ומתחרי גומחה מתמחים

אין סטנדרטים כלל

יש מספר סטנדרטים חלופיים

בפועל יש סטנדרטים אחידים

צמיחה מהירה

צמיחה יותר מהירה

צמיחה איטית

מחסומי כניסה ויציאה נמוכים

מחסומי כניסה ויציאה גבוהים

מחסומי  ניידות גבוהים

רמה גבוהה של התמחות

רמה גבוהה של המתחות

מוצרים אחידים ומתמחים ביחד

עודף כושר ייצור

צמצום כושר הייצור והתאמתו לביקוש

חידוש כושר ייצור

התמקדות מקומית

התמקדות לאומית

התמקדות גלובלית

מספר רב של מותגים מקומיים

מספר מותגים לאומיים

מותגי-על ומותגי גומחה

שוק שנמצא במצב של "איזון כוחות" הוא שוק יציב, אשר קשה ולא כדאי למתחרה כלשהו לשנות את מצבו בצורה דרמטית. נדרשים תנאים מסויימים, שלא כאן המקום לפרטם, כיצד בכל זאת הדבר יכול להיעשות, אבל בדרך כלל שינויי היחס בין המתחרים ייעשה בצורה איטית והדרגתית, ומתחרים חדשים יתקשו מאד לחדור לשוק בצמיחה עצמית, וקרוב לוודאי שהדרך שלהם לעשות זאת היא באמצעות רכישת מתחרה קיים.

המסקנה הכוללת היא , שבשוק של "איזון כוחות" המותגים המובילים ישלטו בשוק תקופה ארוכה. זוהי מסקנה חשובה שאנו עושים בה שימוש בתהליך של ייעוץ אסטרטגי, בכדי לגבש את האסטרטגיה המתאימה ביותר של כל אחד מהשחקנים.

אחד האיפיונים החשובים של מצב "איזון כוחות" הוא שקשה לערער אותו. עם זאת, בעזרת גיבוש אסטרטגיה שיווקית נכונה, אין זה בלתי אפשרי לגמרי, וייתכן שייווצרו תנאים, שיאפשרו לערער את האיזון.

סיבות לערעור איזון כוחות:

1.    אחד או יותר מהמתחרים המובילים ניתפס לשאננות ומפסיק להשקיע בשמירה על העמדה השיווקית שלו.

2.    מתחרה קטן יחסית פותח במיתקפת איגוף באחד משני הצירים הבאים, או בשניהם גם יחד:

• הורדת מחירים מול מחירי המתחרים הקיימים בשוק

• הכנסת מוצר עם יתרונות תחרותיים מובהקים מול המוצרים הקיימים בשוק.

הגישה של חדירה באמצעות מחירים נמוכים תצליח אם העלויות של המתחרה התוקף נמוכות יותר מהעלויות של המתחרה המוביל, כתוצאה מאחד הגורמים הבאים:

1)      עלויות חיצוניות נמוכות:

• עלויות של תשומות (בעיקר של שכר-עבודה וחומרי גלם).

• עלויות של תשתית (כגון. מקורות מידע, תחבורה, תקשורת, אנרגיה, קרקע ובנייה).

• סיוע ממשלתי בצורת סיבסוד מלא או חלק.

• הבדלים בשערי המטבע. כתוצאה מהתערבותן של ממשלות או בנקים מרכזיים, או כתוצאה מכוחות השוק

2)      עלויות פנימיות נמוכות:

• יעילות הנובעת מטכנולוגיה חדישה ומתקדמת או משיטת עבודה מהירה או חסכונית יותר.

• תפוקה גבוהה של העוברים, הנובעת ממוטיבציה חזקה.

•  חלוקה נכונה של העמסת העלויות העקיפות.

• גמישות גבוהה במעבר מכמויות ייצור גבוהות לכמויות נמוכות.

3)      ניצול הזדמנויות בשוק:

• רכישות מזדמנות של חומרי-גלם,  ציוד או מלאי מוגמר במחירים נמוכים.

• קבלח אשראי או משאבים פיננסיים בתנאים מיוחדים.

הגישה השניה של יתרונות תחרותיים מובהקים של המוצר, תצליח אם יתרונות המוצר של המתחרה הקטן יובלטו בעיני הצרכנים, והוא יציע לצרכן אחת או יותר מההצעות הבאות:

·        תועלת חדשה למוצר (למשל: בריאות השיניים במקום טעם בלבד במסטיק)

·      תצורה חדשה למוצר(למשל: קפה מגורען במקום אבקת קפה)

·      אמצעי חדש ליישום המוצר (למשל: ספריי במקום נוזל)

·      אריזה חדשה למוצר (למשל: צנצנת שקופה במקום פחית אטומה)

ניתן להמחיש זאת במספר דוגמאות:

עלית היתה המתחרה המוביל בגומי לעיסה (מסטיק) בישראל במשך שנים רבות, כשהיא מחזיקה למעלה מ-90% מהשוק. התועלת של המוצר בעיני הצרכנים היתה תועלת של טעם והעסקת הפה. חברת ריגלי, עם המסטיק בשם המותג "אורביט", נכנסה לשוק עם תועלת חדשה לגמרי של "בריאות השן". היא טענה בפרסומיה שהמסטיק שלה מונע עששת ובעיות בריאות אחרות של השן. על בסיס תועלת זו היא הצליחה לכבוש עד 80% נתח שוק והפכה להיות המתחרה המוביל בענף.

המתחרה המוביל בענף הגילוח הרטוב היה "ג'ילט" עם קצף גילוח. חברת  EDGE נכנסה לשוק עם מוצר לגילוח רטוב בתצורה של ג'ל, והצליחה על ידי כך לקחת את הבכורה ולהפוך למתחרה המוביל.

גם בתחום הקפה הנמס, כאשר נכנס הקפה המגורען, שהוא בתצורה אחרת מאשר הקפה הנמס המסורתי של אבקה, הוא כבש נתח שוק משמעותי והפך להיות המוביל בשוק.

אולם יש לציין שאלו הם יחסית מקרים נדירים, שאינם מתרחשים לעיתים תכופות.

מיתקפה חזיתית של מתחרה קטן על מתחרה מוביל נועדה ברוב המקרים לכשלון, משום שיש להניח שהמתחרה המוביל המותקף לא ישב בחיבוק ידיים וינקוט במיתקפה נגדית. מכיוון שלמתחרה המוביל יש משאבים רבים יותר מאשר למתחרה הקטן התוקף, סיכויי ההצלחה של מיתקפת הנגד גבוהים יותר מהצלחת המיתקפה החזיתית של המתחרה הקטן.

מתחרה בינלאומי גדול נכנס לשוק ומנצל את יתרונותיו לגודל או יתרונות המוניטין שלו בשוק הבינלאומי כדי לרכוש יתרון בשוק המקומי.

מהלך כזה יצליח אם יתקיימו התנאים הבאים:

   ·   המותג של המתחרה הבינלאומי מוכר על ידי הצרכנים המקומיים והם יתנו לו עדיפות על פני המתחרים המקומיים.

   ·   רק אם המחירים של המתחרה הבינלאומי  בשוק הבינלאומי נמוכים הוא יכול לחדור לשוק המקומי באסטרטגיה של מחירים נמוכים. אם המחירים בשוק הבינלאומי גבוהים, הוא איננו יכול לחייב מחירים נמוכים בשוק המקומי, משום שאז הוא יואשם בהצפה (Dumping), פעולה האסורה במרבית המדינות.

לכאורה יש הרבה אסטרטגיות לערער את מצב "איזון הכוחות" בשוק, אבל  בדיקת ההתפתחויות בשווקים השונים בעולם, מעידה על כך שהמקרים של מיתקפה על המתחרים המובילים ונישולם מנתח השוק שלהם הם נדירים יחסית.

יתר על כן, המתחרים המובילים יכולים להתגונן מפני שינוי באיזון הכוחות על ידי נקיטה באסטרטגיות הבאות:

   ·   להיות "שניוני מהיר" (לא ה"חלוץ") בחידושים

   ·   ניצול מוניטין בינלאומי כדי לחזק את המותג המקומי

   ·   שימוש במספר רב של ערוצי הפצה

   ·   התמקדות בכמות המוצרים ולא על גובה המירווח

   ·   הגדלת כלל הביקוש בשוק

קו הפעילות הראשון דורש הבהרה. באופן אינטואיטיבי המתחרה הגדול משתדל להיות ה"חלוץ" בשוק ולהציג ראשון שיפורים וחידושים במוצר. אולם כדי להצליח בשוק אין הוא זקוק לכך. עדיף לו לתת לשחקני גומחה קטנים להביא את החידושים, על מנת שהם יסייעו בלימוד התנהגות הצרכנים ובהעדפותיהם, והם ישאו בסיכונים של מוצר חדש. עם זאת, במקרה שהמוצר החדש מתחיל להיקלט בקרב הצרכנים, המתחרה המוביל חייב להיות זריז באימוץ החידוש ובהכנסתו לשוק באופן אגרסיבי.

לשם המחשה, מיקרוסופט כמעט שלא חידשה מוצר אחד בכל קו המוצרים שלה. היא תמיד היתה ה"שניוני", אשר חדר לשוק רק אחרי שיצרן אחר גילה את הצורך והציע לו פתרון ראשון, ובכך "יצר" את השוק יש מאין. מיקרוסופט זיהתה את הביקוש למוצר ורק אז נכנסה עם מוצר משלה והגדילה את כלל הביקוש בצורה ניכרת. היא גם זו שהשתלטה על השוק והפכה להיות כמעט היצרן הבלעדי בתחומים רבים.

יצרנית הבירה "אייזהאור-בוש", שהיתה המובילה בשוק בארה"ב, הניחה גם היא לחברת "מילר" לצאת ראשונה עם "בירה לייט", ורק לאחר שנוכחה שיש ביקוש למוצר החדש, היא נכנסה בתור מתחרה "שניוני" והפכה להיות המובילה.

חברות ייעוץ אסטרטגי רבות עושות את הטעות במחשבה שיש להגדיל ככל האפשר את מספר המתחרים בשוק, כאשר מצב אידיאלי לכל הגורמים, הוא המצב של איזון כוחות על-פי כלל השלושה.

המודל של כלל השלושה פותח על-ידי ג'אגדיש סת', בעל חברת ייעוץ אסטרטגי במרילנד, ארה"ב.